L’intérêt limité du Benchmark dans la transformation digitale

Ce qu’il faut copier des autres ça n’est pas ce qu’ils font mais le processus qui les a conduit à le faire.

Dans leur course effrénée à la Transformation Digitale, beaucoup d’entreprises sont en recherche de repères. Pour beaucoup de dirigeants ou de managers la question est “qu’est ce qu’on fait, comment on le fait ?”. D’où le recours à une très saine pratique, le benchmark. Quoi de plus évident et sensé que de regarder ce que font les concurrents et les leaders souvent cités en exemple.

Mais si le benchmark est une pratique saine et indispensable il en va avec elle comme d’avec toutes les bonnes idées : encore faut-il savoir le pratiquer et savoir ce qu’on y cherche.

Benchmarquer n’est pas copier

Pour beaucoup trop il s’agit en fait de regarder ce qu’on fait les autres pour s’en inspirer. Mais dans la volonté de passer vite à l’action on oublie vite le sens du mot “inspirer” et on se contente de copier. Ce qui présente deux inconvénients majeurs :

• Chaque entreprise est unique, avec sa culture, ses challenges, ses priorités, son ambition. Faire la même chose que le meilleur élève de la classe ou que son concurrent à qui on croit tant ressembler amène souvent à viser à coté du sujet.

• Cause du point qui précède, on ne peut observer que les tactiques. “Ils gèrent leur marque employeur ainsi”, “ont déployé un réseau social comme ça”, “font leur marketing de cette manière”. Mais la tactique n’est que l’expression d’une stratégie qui elle est la partie immergée de l’iceberg, résulte d’un long travail d’appropriation et d’acculturation qui, lui, n’est pas visible. Ce qui compte n’est pas de copier ce que les autre font mais la raison pour laquelle ils l’ont fait, voire le processus qui les a amené à le faire. En procédant ainsi on se rend vite compte qu’on a beau adresser le même sujet que les autres, la réponse à apporter pour une entreprise donnée peut être diamétralement opposée à celle qu’ont apporté les autres. La copie n’est pas un gage de succès, surtout dans un monde ou la disruption est à l’honneur.

Mais il y a également un second problème. Aussi avancés que les leaders soient, quand bien même ont ils l’air d’exceller, leur réponse est forcément imparfaite. On est sur un sujet jeune, qui avance vite et où on apprend en marchand. Les “leaders” le disent eux-même : on avance, on améliore au fur et à mesure et on accepte l’échec qui fait partie du processus d’apprentissage. Donc le risque est :

– de copier quelque chose qui ne fonctionne pas

– de copier quelque chose qui sera déjà obsolète lorsque vous le mettrez en œuvre. Et pendant qu’on copie l’état de l’art d’un instant t, les autres travaillent à la version t+1. Aucune chance de prendre un coup d’avance.

En matière de digital tout est à inventer et améliorer

Dernier point enfin. Qu’est ce qui caractérise les plus avancés ? Ils sont partis avant les autres alors qu’il n’y avait rien à benchmarker ni observer. Ils ont créé leur stratégie et l’ont décliné en tactiques. Ils n’avaient pas d’exemples concrets alors ils ont créé leur propre histoire. En matière de transformation et quand on explore un terrain nouveau, bien malin celui qui sait quoi faire car LA solution idéale définitive et parfaite n’a été trouvée par personne si tant est qu’elle existe. Il ne faut compter sur personne pour montrer ou donner la solution pratique, tout au plus peut on trouver quelqu’un qui aide à son accouchement puis à sa mise en œuvre.

Claude Levi-Strauss disait :

Le savant n’est pas l’homme qui fournit les vraies réponses, c’est celui qui pose les vraies questions.

La transformation digitale ne peut faire l’économie d’un processus de questionnement interne car, au final, c’est chaque entreprise qui détient ses propres réponses, souvent profondément enfouies en elle.